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Changer, pivoter, redéfinir, cela doit devenir la nouvelle réalité des OBNL

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« Il n'existe rien de constant si ce n'est le changement. »

Cette citation de Bouddha est plus criante de vérité que jamais. Soyons honnêtes. Si cette pandémie n’avait pas perduré deux ans, plusieurs OBNL du Québec minimiseraient encore la résistance au changement au sein de leur équipe  (incluant les CA). Cette attitude désuète met un frein à leur croissance..

Voici quelques exemples  que j’ai pu observer à de multiples occasions : 

  • Des règlements généraux qui n’ont pas été revus depuis plus de trois ans 
  • Une politique de membership qui comporte un seul niveau de membre 
  • Une offre de service qui est sensiblement la même d’année en année
  • Une offre numérique qui est en retard sur la progression du secteur 
  • Des conditions de travail qui n’ont pas été revues depuis plusieurs années

Évidemment,  cette stagnation n’est pas la réalité de tous les OBNL. Mais elle est assez fréquente pour qu’elle soit préoccupante.  

Autre phrase que j’entends souvent : 

« Pourquoi changer quelque chose qui fonctionne bien depuis longtemps ? »   

Le changement est certes quelque chose qui fait peur, car il implique souvent de l’inconnu. Il faut sortir d’un état dans lequel on se sent confortable, et c’est insécurisant. Il est donc normal de vouloir instinctivement résister au changement.  

Or, en contrepartie, tout changement représente des occasions nouvelles pour les organismes, et offre donc des possibilités souvent favorables.  

 

L’optimisation du changement

Pour accueillir les changements, les gestionnaires d’OBNL et leur CA doivent trouver des réponses à plusieurs questions, telles que : 

  • Avons-nous une stratégie claire et précise pour nous permettre d’intégrer les occasions qui se présenteront à nous ? Ou pour les refuser ?
  • Avons-nous une structure de comité pour analyser les effets des changements afin de faire des recommandations éclairées au CA ? 
  • Sommes-nous en mesure de bien communiquer les effets des changements à tous les niveaux de l’organisation ? 
  • La structure financière de notre organisation est-elle assez solide pour permettre des investissements dans le futur ? 
  • Avez-vous des administrateur(rice)s qui sont ouvert(e)s aux risques et à l’innovation ? 
 

L’objectif est de mettre en place un climat, des outils et une structure favorable à l’apport de nouveauté. Les équipes pourront ainsi gérer plus facilement les périodes d’adaptation au changement. 

Par exemple, l’achat de nouveaux logiciels pour la gestion des ressources humaines et le service à la clientèle représente de multiples occasions, mais aussi un investissement important. Afin d’assurer sa rentabilité, la gestion du changement pourrait se situer, entre autres, au niveau de la formation des employé(e)s pour qu’ils puissent exploiter tout le potentiel des nouveaux logiciels, et ce, en élaborant un plan d’intégration par phases. 

L'important est de comprendre et de garder en tête que les gestionnaires doivent se préparer au changement, car il est inévitable. L'idéal pour réussir à favoriser le changement au sein des équipes est d'instaurer/créer une culture de la résilience.

Je vous invite donc à utiliser cette période de relance (presque post-pandémie) pour prendre le temps de réfléchir en équipe à l’optimisation de la gestion du changement.   

 

N’oubliez pas la gouvernance

Par ailleurs, la place qu’occupe la gouvernance dans le processus de changement ne doit pas être négligée. Une DG qui est en mesure de faire pivoter son équipe, de se « virer sur un dix cents », doit avoir l’aval de son CA. Trop régulièrement, je suis témoin de départ ou d’un épuisement (burn out) d’une DG qui doit se battre avec son CA pour instaurer des changements. C’est fou l’énergie que cela peut demander de faire accepter des projets à des personnes qui sont figées par peur du risque. Je confesse que le cas de figure inverse existe et est aussi fréquent : un CA qui souhaite du changement, mais qui se heurte à une fin de non-recevoir de sa direction. 

Pour conclure, la gestion du changement dans un OBNL requiert de savoir se remettre en question afin d’être en mesure d’établir une collaboration entre chacun des paliers de gestion et de gouvernance. Cela peut faire la différence entre la croissance ou la mort d’un organisme. Pour cette raison, il est primordial d’avoir en place les bonnes personnes pour piloter le tout et retirer le frein de l’engrenage.  

--- publié le 10 mai 2022

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À propos de l'auteur

Stéphane Parent, Co-fondateur, président - directeur général d'Espace OBNL

Depuis 2017, Stéphane Parent est co-fondateur et directeur général d’Espace OBNL. Il navigue dans le milieu des OBNL depuis plus de 26 ans et a donné plus d’une centaine de conférences, ateliers et formations. Formateur de longue date, il est reconnu comme étant un excellent pédagogue qui illustre avec passion les concepts qu’il aborde. Il a d’ailleurs enseigné la stratégie et la commercialisation événementielle à l’ITHQ. 

Impliqué dans le milieu de l’événementiel, il fut président de l’agence de communication Événement’ciel pendant 15 ans. Depuis 2011, sous la bannière le Concierge Marketing, il promeut plusieurs services et ressources en matière de commandite et revenus autogénérés qui font aussi partie de son expertise. Entrepreneur généreux et prolifique, il publie régulièrement des contenus originaux et accessibles sur espaceobnl.ca 

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