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Introduction

Dans le contexte actuel, marqué par des pressions financières croissantes, des enjeux de ressources humaines et des transformations sociales profondes, plusieurs OBNL au Québec réfléchissent à leur avenir. La fusion s’impose parfois comme une réponse à la fois audacieuse et nécessaire. Mais, contrairement au monde corporatif, où les fusions sont souvent dictées par la rentabilité, dans le secteur sans but lucratif, elles sont profondément ancrées dans des considérations de mission, de valeurs partagées et d’impact collectif.

Après plus de 20 ans d’expérience dans l’accompagnement des OBNL, je peux affirmer que la fusion, lorsqu’elle est bien préparée, peut devenir un puissant levier stratégique. Mais elle reste aussi l’une des transformations organisationnelles les plus complexes, tant sur le plan structurel qu’émotionnel. Cela m’amène à vous présenter quelques éléments préalables à une démarche de fusion réussie.

Cela m’amène à vous présenter quelques éléments préalables à une démarche de fusion réussie.

Le cadre théorique: pourquoi fusionner?

Selon la théorie de la dépendance aux ressources, toute organisation doit composer avec un environnement duquel elle tire les ressources nécessaires à sa survie. Pour les OBNL, cette dépendance est souvent exacerbée par leur financement fragmenté et incertain. La fusion devient alors un levier stratégique permettant de:

• Diversifier les sources de financement : en unissant des portefeuilles complémentaires de donateurs, de subventionnaires et de partenaires;
• Créer des économies d’échelle : en mutualisant les fonctions administratives, les technologies ou encore les ressources humaines;
• Renforcer le pouvoir d’influence : en se présentant unies devant les bailleurs de fonds et les instances politiques.

Étape 1: Analyse systémique – poser un regard lucide sur sa propre organisation

Avant même d’envisager un rapprochement, un regard franc et rigoureux doit être porté sur son organisation. Pas simplement une introspection, mais une analyse systémique, structurée autour de dimensions clés. Voici la grille que nous utilisons dans nos accompagnements:

• Situation: Quelle est notre position actuelle dans notre écosystème?
• Structure: Notre gouvernance est-elle adaptée et efficiente? Qu’en est-il de nos processus décisionnels?
• Systèmes: Nos outils et nos processus internes (gestion RH, finances, évaluation) sont-ils robustes?
• Style de leadership: Quel est le vrai visage de notre culture organisationnelle?
• Personnel: Quelles sont nos compétences clés? Quel est le niveau d’attachement des équipes?
• Savoir-faire: Quels sont nos atouts distinctifs et notre valeur ajoutée dans le milieu?

Cette démarche exige courage, lucidité… et souvent un accompagnement externe pour objectiver le regard.

Les défis psychosociaux: l’humain au cœur de la transformation

Fusionner, c’est aussi faire le deuil d’une partie de son histoire, de ses symboles, voire de son identité. Comme tout deuil, cela implique des étapes:

• Le déni: « On n’a pas vraiment besoin de fusionner. »

• La colère: « Pourquoi changer ce qui fonctionne? »

• Le marchandage: « On pourrait garder juste notre nom… »

• La tristesse: « On perd notre ADN. »

• L’acceptation: « Cette fusion est une opportunité d’amplifier notre mission. »

Dans ma pratique, j’ai souvent constaté que le déni et la tristesse se manifestent autant, sinon plus, au sein des conseils d’administration qu’auprès des directions ou des équipes. Peu importe le poste occupé, il est tout à fait normal et légitime de ressentir ces émotions : elles font partie intégrante du processus. Dans de tels cas, il ne faut pas hésiter à faire appel à une aide externe ou de favoriser les échanges et le soutien mutuel entre les membres de l’équipe et la direction ainsi qu’entre la direction et le conseil d’administration. Il est primordial de ne pas ignorer ces émotions, mais de les accueillir, de leur laisser une place, tout en maintenant le cap sur les objectifs et les actions à poser.

Étape 2: Trouver le bon partenaire – la quête d’un alignement stratégique

Trois types de fusions possibles dans le monde des OBNL:

• Fusion horizontale: entre organismes œuvrant dans le même secteur ou offrant des services similaires;
• Fusion verticale: entre organismes qui se situent à différentes étapes d’un parcours de services (ex.: prévention + intervention);
• Fusion conglomérale: entre organisations aux missions distinctes, mais partageant des enjeux administratifs ou territoriaux communs.

Trois phases concrètes dans la recherche de partenaires:

1. Identifier les partenaires potentiels, selon des logiques horizontales, verticales ou conglomérale.
2. Initier un premier contact exploratoire, souvent par la direction générale, pour valider s’il existe une volonté commune d’approfondir le dialogue.
3. Engager une analyse conjointe, basée sur les grilles systémiques, accompagnée d’échanges de lettres d’intention et d’ententes de confidentialité entre les conseils d’administration.

L’importance d’un accompagnement professionnel – une démarche stratégique, pas improvisée

Un ingrédient gagnant d’une fusion réussie est une expertise multidisciplinaire au service de la démarche. Réussir une fusion ne s’improvise pas. Cela requiert l’apport coordonné de compétences variées:

• Stratégie et gouvernance: vision d’affaires, modèles de gouvernance intégrée, design organisationnel;
• Ressources humaines: mobilisation, communication interne, gestion du changement;
• Juridique: structures légales, responsabilités fiduciaires, obligations fiscales;
• Finances: modélisation financière, due diligence, intégration budgétaire.

Trois pièges fréquents que l’accompagnement professionnel permet d’éviter:

• Surestimer les synergies possibles (tout n’est pas partageable);
• Sous-estimer les coûts humains et techniques de l’intégration;
• Négliger les impacts sur les identités organisationnelles.

Conclusion: la fusion comme démarche d’apprentissage et de maturité organisationnelle

La fusion, pour un OBNL, n’est pas qu’une réponse à une crise: c’est une opportunité de transformation. Une occasion de redéfinir sa mission, d’élargir son impact, de structurer son avenir.

Mais pour que cette démarche mène réellement à un renforcement collectif, il faut prendre le temps – le temps de réfléchir, de se connaître, de dialoguer, d’apprivoiser l’inconfort. Il faut conjuguer rigueur stratégique et intelligence émotionnelle.

Avec les années, j’ai appris que chaque fusion est unique… mais que certaines conditions de succès sont universelles. Mais pour que cette démarche mène réellement à un renforcement collectif, il faut prendre le temps – le temps de réfléchir, de se connaître, de dialoguer, d’apprivoiser l’inconfort. Il faut conjuguer rigueur stratégique et intelligence émotionnelle.

 

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