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Les deux solitudes en OBNL : le conseil d’administration et la direction générale

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Il arrive de plus en plus régulièrement que nous rencontrions des gestionnaires d’OBNL qui nous avouent être dans un cul-de-sac relationnel face à leur conseil. 

Je dois avouer que je suis surpris de voir la fréquence à laquelle ça arrive. Il faut souligner à quel point ça vient miner la santé mentale des gestionnaires et la pérennité des organisations.

Soyons clairs, il n’y a pas de cas type. Chaque organisation aura ses propres défis relationnels entre son CA et sa direction. Pour la majorité, ça va bien, mais certaines organisations que nous rencontrons ont des problèmes sérieux qui ont inspiré ce texte.

Les problématiques rencontrées sont souvent une issue d’une responsabilité mutuelle. C’est rarement seulement la faute du CA ou du DG.   

Pourquoi on en arrive là ?

Les réponses sont multiples. Nous allons nous concentrer sur les pièges à éviter et leurs solutions.

Voici quelques éléments à considérer pour réduire les frictions possibles. Si vous vivez une situation difficile, ils pourraient vous inspirer des pistes de solutions. Et non, vous n’êtes pas les seuls !

 

Suggestions pour les directions générales

 

Le devoir de détachement

Quand vous vivez une frustration face à certaines décisions de votre CA, prenez un peu de recul et analysez les raisons qui motivent ces décisions. Il faut souvent faire preuve de détachement et d’empathie pour se mettre à la place des administrateurs et comprendre leur point de vue. Gardez en tête que la plupart du temps (mais malheureusement pas toujours) les décisions ne sont pas prises contre vous, mais pour le bienfait de l’organisation. Même si les opinions varient, les intentions sont principalement bonnes.

 

Avoir les outils pour être autonome

Il est possible de diminuer les frictions avec son CA en s’équipant de différents outils et en s’appuyant sur des processus qui viendront encadrer la relation et établir les attentes des deux parties.

  • Un contrat de travail détaillé et revisité de annuellement. Il ne faut pas accumuler les différentes interprétations de l’entente.
  • Un budget solide adopté par le CA. Ça deviendra votre cadre de gestion et vous aurez ainsi des balises entendues par tous. 
  • Une politique de gestion financière, essentielle pour définir les paramètres et votre champ d’action. Cette politique réduit la microgestion du CA et établit les montants que vous pouvez engager directement tout en déterminant les modalités d’achat et d’engagement des dépenses. (voir la capsule vidéo sur les politiques administratives).

Certains d’entre vous viennent de lire le dernier paragraphe et se disent que c’est la base. Malheureusement, il y a encore beaucoup d’organismes qui ne sont pas dotés de ces outils de base.  

 

Temps plein versus implication bénévole

La vie d’une organisation avance à une vitesse phénoménale. Vous qui êtes dedans à longueur de semaine devez être empathique avec vos administrateurs qui n’y consacrent que quelques heures par mois. Sans une bonne stratégie de communication avec eux, il est presque impossible de bien les informer de manière détaillée sur les développements. Prenez donc le temps de les mettre à niveau et donnez-leur les outils et informations nécessaires pour prendre les bonnes décisions.

 

Laisser son égo de côté

Il n’est pas rare que certaines décisions de votre CA vous affectent personnellement. Par définition, les gestionnaires d’OBNL sont des personnes investies et des défenseurs de dossiers. Par contre, vous devez mettre votre égo de côté et analyser froidement les décisions qui vous déplaisent en pesant le pour et le contre. La réponse ultime : cette décision est-elle la meilleure pour l’organisation et l’accomplissement de la mission ? Apprenez à comprendre votre CA.

 

Impliquez-vous dans la gouvernance

Je sais que cet élément sera sujet à commentaire, mais je suis un partisan d’une direction qui participe aux recrutements du CA. Certaines personnes impliquées en gouvernance diront que ce n’est pas la responsabilité de la direction de participer à ce processus. Mon expérience m’a appris qu’un DG qui laisse 100 % du processus à son CA peut facilement ouvrir la porte à de futures situations problématiques. Le DG est au centre de l’écosystème et est la personne qui connaît le plus grand nombre d’intervenants qui auraient un potentiel d’implication en tant qu’administrateur. Toutefois, il faut aussi éviter qu’un DG se « monte » un CA de complaisance. Le succès reste dans l’équilibre.

 

En complémentarité, nous vous conseillons grandement de télécharger notre document Convaincre son conseil d’administration en 10 étapes.

 

Suggestions pour les conseils d’administration

 

Éviter le piège du contrôle

La première responsabilité d’un conseil est de s’assurer de la pérennité et de la bonne gestion de l’organisation. En revanche, comme la direction générale est embauchée pour assurer la gestion des opérations, vous avez le devoir de lui faire confiance. Si cette confiance n’est pas existante, vous devez mettre en place une stratégie d’accompagnement et possiblement changer cette personne. Le problème qu’on constate régulièrement est double :

Plusieurs administrateurs ne comprennent pas leurs rôles et leurs responsabilités et certaines directions générales ne veulent pas de supervision. 

 

Le DG est le seul employé du CA. 

La microgestion de la part d’administrateur est un problème assez répandu. Ce problème cause plusieurs irritants et donne la perception d’un manque de confiance envers la direction. Les administrateurs doivent respecter le principe qu’en tant qu’entité (le CA,) ils n’ont que la direction générale comme employée. Il faut donc éviter de « passer » par-dessus pour donner des consignes directement aux autres employés ou aux bénévoles.

Le conseil qui embauche son premier employé doit particulièrement faire attention. Il est traditionnellement impliqué dans les opérations. Là, une transition claire et bien organisée devra se faire pour continuer une collaboration entre cette ressource professionnelle et les bénévoles impliqués.

 

Vous avez une responsabilité de formation et d’accompagnement

C’est impossible pour tout humain d’être 100 % compétent dans l’ensemble des tâches que demande la direction d’un OBNL (voir cartographie des compétences). Toute personne qui accède à ce poste aura des faiblesses et des éléments à améliorer. En tant que conseil, vous devez soutenir votre DG en lui proposant différentes solutions :

  • Un diagnostic commun de ce qui devra être travaillé avec un plan d’action inscrit dans le contrat de travail ;
  • Un programme de formation ou de coaching (avec une marge budgétaire pour que ce soit réalisable) ;
  • La possibilité d’aller chercher des ressources (payés ou bénévoles) ;
  • Du temps pour parfaire les connaissances et rencontrer ses pairs.

 

Faire le point sur la valeur ajoutée des administrateurs

Les administrateurs ont très souvent des compétences et un réseau qui peut compléter la direction. Il faut les utiliser et permettre une mise en commun de ce patrimoine. Très souvent, ça se fait à l’intérieur de comités du CA où la direction est impliquée et, ainsi, les deux entités peuvent travailler ensemble à faire croître l’organisation.

 

Comprendre son rôle et ses responsabilités

Un nouvel administrateur doit être formé et bien comprendre son rôle, ses obligations et les limites de son mandat. Trop souvent quand on analyse des situations problématiques DG-CA, on se rend compte qu’il y a des débordements de la part des administrateurs. L’inverse est aussi vrai : des administrateurs qui sont des « plantes vertes » et qui ne s’impliquent pas du tout. Cette situation peut démotiver la direction et vient créer d’autres problèmes comme un manque de vision stratégique. 

 

Les administrateurs doivent mettre de côté leur égo

Là aussi, les administrateurs doivent agir en fonction du bien commun et laisser leur égo de côté, surtout ceux qui siègent à des CA pour des raisons moins altruistes (progression de carrière, visibilité publique, aspirations politiques et etc.). La personne qui fait office de président(e) a comme responsabilité de s’assurer que les discussions et actions sont concentrées sur l’accomplissement de la mission. La signature d’un code d’éthique et une formation solide sur la gestion d’OBNL viennent souvent conscientiser les administrateurs à leurs fonctions et aident à mesurer de l’impact de leur travail.

 

Comme le tango

En résumé, la gestion d’OBNL est vraiment une danse qui se fait à deux : direction générale et conseil d’administration. Il faut éviter de se piler sur les pieds et bien accomplir sa routine !

 

À propos de Stéphane Parent

Comptant près de 24 ans d’expérience en communication événementielle et expérientielle, Stéphane Parent est fondateur de Conciergerie Marketing, spécialisé dans l’optimisation des revenus autogénérés et la commandite. Il enseigne également la stratégie et la commercialisation événementielle à l’Institut de Tourisme et d’Hôtellerie du Québec. En 2017, avec un associé, il lance ESPACE OBNL.

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